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保持好奇心,是改变自己领导方式的方法

34资源网2个月前 (06-03)资源共享219

从理论上来说,做领导的,好奇心是一个基本行为选项。我们尊崇像史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和托马斯·爱迪生(Thomas Edison)这样的世界级企业领袖,商业期刊也经常赞美好奇心是如何宝贵。但在日常实践中,谁有时间好奇这、好奇那呢?

保持好奇心,是改变自己领导方式的方法

当然,我们也许会允许研发或市场营销部门时不时放纵一下,好奇一把。但其他人呢?其他人都是战略的执行者——要完成关键业绩,因为有衡量指标;要实现工作目标,因为领导要看结果;还有很多邮件要处理——哪有时间来好奇啊?而且说句实话,就算好奇了,值吗?

1、好奇心之源

如果你只是将好奇心等同于在不相干的领域信马由缰地猎奇,自己的分内之事却弃之不顾,那么肯定不值得。但只要来到新的组织环境,人们很容易去好奇地探索一切。

但是,如果换一个角度来看待好奇心,它应该是看得见、摸得着,而且有一定边界的。从本质上来说,好奇心的产生意味着你意识到自己现有知识的局限性,愿意花更长时间来探究未知领域。而在实践中,好奇心代表着你明白了以下几点:

首先,自己最先想到的也许并非最优选项,最难的事情是去发现真正的挑战何在;

其次,如果在行动之前能稍作停顿,其他选项自然涌现;

第三,做出好决策的前提是对其他可能的方案有真正的了解。

更有趣的是,你会意识到,通过主动运用好奇心,有意识地重复这一做法,你就能获得三项基本的优秀领导特质:正念、共情能力,以及谦逊。

这三项特质的概念知者甚多,但它们与生意场上的拼搏争胜都没有直接联系。以它们三者为基础,可以形成一种全新的、效能更高的领导力。拥有其中任何一项,你都有机会在不同形势下变得更加敏捷、更加主动。

每项优秀特质都可以通过向自己提一个好问题来获得。正念、共情能力和谦逊三者结合将产生奇效,它们彼此相辅相成,良性循环,将使领导者的工作方式焕然一新。

2、正念(而不是你对它的看法)

就像30年前左右的管理辅导一样,在加州这个异常活跃的地方,如今人们又开始痴迷于正念。如果我问你什么是正念,那么你在给出定义时,或许心里还留有一个想法:嘴上说的可能类似于“专注当下”,心里想的大概是“略有怀疑”。

如果给“正念”重新下个定义,若有必要,再澄清它引起的一些负面误解,那么简单地说,就是“更清晰地感知所处环境”。在这种状态下,一个人能够对周遭的一切看得更清楚,明白何为数据,何为判断,何为客观事实,何为主观想法,不容易被自己的各种认知偏见束缚。如果坐在软垫上时,你还能体察自己每一次呼吸,这就是一个额外的收获了。

要使正念成为每日功课,你可以每天自问或请旁人作答:“我所知的哪些是真的?”这不是一个可以不假思索就马上回答出来的问题。问题的核心有两处,从外部来看,回答这一问题要求对数据做一番筛选,这与解读该数据是不同的。这样做能够揭示出许多东西,有一点大家都知道,为数不多的数据足以引出大量的主观意见,一些个人偏见会因此产生,原有的偏见也会被进一步固化。

而在你的内心,这个问题能帮助你认识自己的主观现实,确定你自己的感受(“是的,这会儿我心里难过,愤怒”),对自己的判断也能有更超然的认识(“是的,我的观点是老板真不讲道理”)。

这样用标签区分之后,个人感受和主观判断的影响就会被削弱一些。如果你能更清楚地看到何为事实,何为你对事实的看法,那么你做出的决策也会更有力。

3、共情能力(而不是过于露骨地煽情)

过去有个笑话说的是,如果想了解你的对手,那就穿上他们的鞋走上一英里。因为那时候,你离他们已经一英里远了,脚上还穿着他们的鞋子。

“共情能力”最常见的解释也是“穿别人的鞋走一段路”。但还有一个看似相同、实则不同的解释,就是“更能意识到他人的存在”。共情能力就是你如何与他人建立联系。这包括对他人全面认知,探察对方真实的自我,并让这种认知来影响你对外部世界做出反应的方式。

然而,在现实生活中建立这种联系并不容易。人的神经生理特点,日常的繁忙节奏,所在企业组织的特性,甚至资本主义的本质,种种因素加在一起,会使我们将他人默认为某个角色,某种工具,或是一台机器里的小零件。很多时候,你必须硬起心肠,才能把事办成。

我们可以用一个日常小问题来打破这种普遍存在的僵化局面。无论是正式汇报,还是随意的闲聊,在谈话临近结束时,你可以问问对方:“你对今天没有聊到的还有什么要说吗?”这样一来,你就可以把原本的边缘问题变为谈话主题。

这些问题可大可小,小到双方发生了一些不愉快,此时常见的情况是一方忍气吞声,继续维持彼此之间已经有所磨损的关系。大的话题可以大到那些总是找不到合适时机提出来讨论的重要事情。最为重要的是,这个问题是谈话双方都必须提出和作答的。这是一个交互过程,过程中彼此都把弱点袒露出来,这有利于共情能力的产生和巩固。

4、谦逊(而不是假客气,真炫耀)

谦逊常常同自卑感和自我贬低联系在一起。这是可以理解的,因为英语“humility”的字源可以追溯到拉丁语中的形容词“humilis”,该词的词根是“humus”(土地),可以译作“源于土地”。

在如今这个颠三倒四的世界,如果一个人说“我很惭愧”,那么这短短几个字代表的真实含义可能是,“我很棒啊,得这个奖我完全是实至名归,我还觉得它配不上我的成就呢”。但假如你还没有成为一名职业运动员或电影明星,那么“谦逊”一词更合适的解释应该是“更加有自知之明”。

这个释义多了一层意思:你不仅要了解自己的不足之处,对自己的强项也要心中有数。实际上,它接受的是你的全部,无论你有多么复杂,长处短处是如何纠缠在一起。这也就是所谓“脚踏实地”的意思:你要清楚自己是谁,身在何处,保持何种状态。

唯有通过这样的主观努力,你才可以达到C.S. 刘易斯(C.S. Lewis)所描述的境界,“谦逊不是看轻自己,而是少考虑自己”。只有通过努力接纳了自己,你才能少为自己考虑,从而不需要刻意骄矜自夸或掩饰不足。

“我状态最好的时候是怎样的?”每天自问这个问题,有助于让一个人脚踏实地。一般情况下人们不会把这个问题与谦逊相联系,但该问题会引导人们记住自己的强项,凡有所长,都被承认,同时去思考那些能够提升人际关系的特质:慷慨、包容、接纳各种可能性、爱。

5、三点照明的启示

受疫情影响,人们远程办公,我们很快就学会如何在虚拟会议室光鲜出镜:好的麦克风必不可少;家里的孩子得安排到别的房间;不管是否需要,一周至少要洗一次澡。

灯光也很重要。从样子看上去不错到非常棒,三点照明是成功的秘诀。

设置主光源是第一步,在它的照亮作用下,人们能够在屏幕上看清楚你。

其次是补光,它的作用是减少主光源照射产生的阴影,补光位置通常在主光源的对面,有了它,你的形象会更加饱满。

最后还有背光,它有两个作用,一是让人们在屏幕上看清背景,二是在你和背景之间拉开一定距离,让你从背景中凸显出来。

而正念、共情能力与谦逊就是高效领导能力的三点照明。

谦逊意味着更有自知之明,因此自然是主照明。你可以站在这盏聚光灯下,将自己最好的一面展示出来,让人们看到你的优点。

共情能力侧重于他人,可以作为补光。在补光之下,你在看到他人的同时,也能够通过反射看到自己。

而正念是情境意识的体现,因此它就好比背光,我们能更清楚地看到背景环境,同时也看到我们与背景之间的距离。

和大多数优秀特质一样,正念、共情能力与谦逊能够给予人们的,不仅在于它们各自的贡献,更重要的是它们彼此互动能够产生更大的力量。每项美德都不免会有盲区,或是无法影响到的方面,但与之互补的另外两项可以拾遗补缺,填充空白。

比如说,正念对于“绝对事实”的执着可能会显得过于冷酷,但这一危险倾向有共情能力和谦逊来平衡。共情能力的风险在于其牺牲自我的“拯救者”倾向,但有了正念与谦逊之锚,这一风险也就有了制约。而谦逊可能带来的“自我关注”在共情能力与正念的对冲下,也容易被摆脱。

6、好奇心是一种超能力

好奇心是可以操练的基础行为。如果有意识地反复练习好奇心,正念、共情能力和谦逊这三项美德就会自然生长。通过培育这三种特质,你的感知能力会更加敏锐,行动更加明智。当你对情境、他人及自我有更清醒的认识,就更容易从这三个维度把握好现实。

如果你向他人发起挑战,要求他们“专注当下!将心比心!保持谦逊!”这会显得气势逼人,而且难以让人接受。但如果把重点转向好奇心,目标好像就比较容易达成了。

所以在碰到问题时,让我们多好奇一会儿,不要陷入习惯性的“提建议”模式,开口闭口“我知道⋯⋯”“让我来告诉你⋯⋯”“我建议你⋯⋯”。要通过类似前文提到的发问方式,让人们看问题更透彻,聚焦更清晰,直至实现个人脱胎换骨般的转变。

只要保持好奇心,你就可以永久性地改变自己的领导方式。

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