华为终端部门包括哪些_数通是华为级的部门

时下，巴以冲突愈演愈烈，覆巢之下，难有完卵。

不论是今日的以色列，还是昔日的利比亚、也门、埃及……在那些遥远的国度，即便是炮火连天、硝烟弥漫，总有一支团队在坚守！

这支团队以奋斗为荣，以享乐为耻：凡是不想去艰苦地区的，一概拒之门外；想要享福，对不起，先吃几年苦！

这就是华为团队，一支的铁军。靠着这样一支铁军，华为赢得了市场，无惧美国、欧洲、澳大利亚的联手封锁。

这支团队是怎么打造成功的，又是怎么赢得市场的？

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华为海外团队数一

先看一则旧闻：

2013年1月25日清晨，埃及局势突然发生动荡——全国断网，电话不通，并实施宵禁……

当时，所有的西方厂商都已经撤离，华为负责人却告诉客户：我们不会走，华为会继续留下来帮助你们维护网络！

客户网络畅通了，华为员工却不得不面对物资的匮乏，只能实行严格的食物配给制，才得以熬过那段特殊时期。

这只是华为海外员工无数奋斗场景中的一个。在华为全球拓展的关键时候，不论是疟疾横行的尼日利亚，还是战火纷飞的伊拉克，华为海外团队无处不在。不论环境如何艰苦，华为都能将“以客户为中心”落到实处，完成客户的所有任务交付。

为什么华为的新员工愿意奔赴海外？

为什么华为的海外员工能够拼命？

华为的狼团队由何而来？

很多人认为华为的狼团队是靠花钱花出来的，钱固然非常重要，但是华为的执行力不仅仅是用钱，钱只是华为整个文化体系当中一个催化剂，重要的是价值导向。

华为在进行校园招聘的时候就坦言，华为的使命是让员工的增值大于企业的增值，让员工过上相对体面的生活。华为内部流传着一句话：圣无线、神终端、海屌丝、大爷软、科学家，指的是华为内部的部门：无线、终端、芯片、软件、2012实验室，其中，无线、终端部门的效益。华为以奋斗者为本，激励向一线倾斜，尤其是大幅向海外艰苦地区倾斜，并且拉开档次。比如，赴欧洲工作，每日补贴10美元；去尼日利亚、伊拉克等艰苦的地区工作，每日补贴300美元。再如，海外员工面临着大量诸如战乱、疾、文化隔阂的障碍，华为想方设法提高相关福利，既有食堂等后勤保障，还允许家属陪同定居海外，并向家属开放一些行政岗位等。华为内部有一个清障机制，目的就是不断清除发展道路上的障碍：海外福利不行？提升福利；报销太慢？改善流程、提升效率！员工希望有食堂？立刻建设，保证一日三餐……

简单来说，对于草根而言，华为就是奋斗的天堂，只要奋斗，就能改变命运。

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让听得见炮声的人来呼唤炮火

在华为铁三角团队中，一线销售人员也是重要的角色。所谓铁三角，简单来说，就是在面对客户时，客户经理、解决方案经理、交付经理构成三角。

华为初并未建立铁三角。曾经在与客户接触的时候，华为六大设备产品线的经理轮番上阵，客户为此抱怨：“你们不能少来几个人吗……”

华为铁三角模式的雏形，早出现在华为公司苏丹代表处。2006年，苏丹代表处在投标一个项目时没有中标，投标为何失利？原来是各部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致;在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致遗漏客户需求、解决方案不能满足客户要求，交付能力也不能使人满意。

苏丹代表处决定打破这种局面，组建针对特定客户(群)项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，以客户经理、解决方案经理、交付经理为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，“三人同心，其利断金”，即为“铁三角”。

铁三角模式的效果立显。2007年，苏丹办事处通过铁三角模式，获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。

“铁三角”代表华为公司面向客户的基本的系统部组织和小的作战单元，是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。一个高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力:一是面向客户的能力，包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等;二是面向公司内部的能力，包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。

客户经理为主导，是相关客户/项目(群)铁三角运作、整体规划、客户建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的一责任人，负责打通整个客户关系，包括在关键时间找到关键人物，引入关键资源，解决关键问题。其需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力；

解决方案经理在技术层面满足客户的痛点，对接双方的技术和产品的需求，需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力;

交付经理负责判断项目能否按约交付，需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。

华为结合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，来增强一线决策层级，实现决策前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。

项目制授权就是在基本授权(体现在四个方面授权:合同盈利、合同现金流、客户授信额度、合同条款等)之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权，项目铁三角依据授权进行决策。项目制授权提升了一线决策的灵活，也使得决策者与考核指标承担者关系一致，有利于调动一线团队的积极和创造。

华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利，保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。

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铁三角成就客户，也成就了华为

华为认为，客户关系是一生产力。铁三角区别于功能模块的独特价值，在于铁三角代表客户：一方面实现公司的经营目标、挖掘新商业机会；另一方面成就客户、帮助客户创造商业价值、保证合作过程的顺畅平滑。

华为铁三角模式利于打破组织内部的部门壁垒保证团队内部沟通机制的畅通，实现对客户需求的快速响应，能更加全面满足客户需求，做厚做宽客户关系，实现与客户双赢的目的。同时利于目标统一、步调一致，也利于调动团队的积极和创造，锤炼了一线队伍，夯实了一线的能力。正是在铁三角模式下，虽然华为终端销售团队一把手三年左右就会调动一下，但是与客户的业务不受影响。

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