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困住餐饮业的,真的是疫情吗?

34资源网2022年05月06日 09:24271

靠翻台率反正是没戏了。

编者按:本文来自微信公众号有数DataVision(ID:ycsypl),作者:严张攀,编辑:张泽一,创业邦经授权转载,头图来源摄图网

对于连锁餐饮品牌来说,2021年注定是难熬的一年。

预期之中的“利好龙头”并没有发生,取而代之的是全行业结构性的盈利能力下滑。从各家连锁餐饮的年报与招股书来看,无论是中餐还是西餐,无论是火锅还是酒吧,都面临着盈利能力的下滑,5%的净利率都可以算得上是佼佼者了。

在分析餐饮业的窘境时,所有矛头往往都会不约而同指向频繁反复的疫情,但事实真的如此吗?

01 无处不在的三高

疫情对餐饮业的打击是毁灭性的,但本质上只是个催化剂,疫情所影响的,是餐饮业本身面临的“三高”问题。

纵观大多数连锁餐饮品牌,房租、人工和原材料成本往往都占据总成本的90%左右。而且这部分成本有两个特点,一是刚性,即只要营业就会支出;二是无论品牌经营状况如何,这三块成本都会不断上涨。

最典型的就是房租,这也是连锁品牌面临生存的第一座高山。目前,一线城市房租从2009年的2元/日/平米到现在已经突破7元,涨幅约3.5倍。很多新的连锁餐饮品牌都从一线城市出发,面临的成本压力更严峻。

同一时期,大多数连锁餐饮本质上都在用扩大市场份额、而不是涨价的方式抵消越来越高的房租。比如在一线城市建立品牌影响力与溢价,在慢慢向二三线城市扩张,但疫情将这个节奏打断了。

拿海底捞来说,2021年,海底捞在三线及以下城市的店面数量,由2019年的194家暴增到559家。但海底捞同期物业租金及相关开支却从2.4亿元下降到了2.36亿元,这说明疫情期间门店租金的成本其实是下降的,所以如果没有后来的疫情反复,海底捞的策略无疑是对的。

但问题就是,频繁的疫情导致门店整体营业额的下滑,造成的损伤远远超过了租金成本的下降。另外,疫情带来的影响远非无法开店营业这么简单,更严重的危机在于上游,即第二座大山——原材料。

对于任何产品而言,相同的售价,若原材料成本越低,对应的盈利能力越强,这一点在餐饮业体现的更加明显。就目前情况而言,餐饮相关原材料在疫情爆发后,几乎完成了一轮普涨。

首先是食材:从下面的南华农产品指数可以看到,价格曲线变得陡峭,就是从2020年二季度疫情的全球蔓延开始。

而具体到大豆、玉米这类餐饮调味品的重要原材料,价格的普涨同样与疫情的蔓延息息相关,玉米以及菜籽油涨幅均超过50%。

随即而来的是各大调味品龙头也纷纷宣布涨价。如海天味业,恒顺醋业,金龙鱼等。不断上涨的调味品的价格,也将进一步加大连锁餐饮在成本端的压力。

第三座大山则体现在员工成本上。最直观的例子依然来自海底捞,在公司经营状况极其恶劣的情况下,海底捞非但没有大规模裁员,员工整体薪资水平反而从2020年的7.38万元,上升到了10.14万元。

这其中固然有海底捞管理者的人情味,但另一个现实是,餐饮业其实存在着从业人员缺口。根据《2021年连锁餐饮行业报告》显示,我国目前餐饮行业直接从业人员为2000万左右,但是由于市场规模增长,到2024年,餐饮从业人员需求预计为2800万人次。3-4年时间,存在800万左右的缺口。

另一方面,和制造业一样,餐饮业普通员工的离职率非常高,经验丰富的店长级人才,离职率更高。为了留住这些餐饮行业的服务人才,激励措施也是各显神通。

海底捞的打法基本上都在《海底捞你学不会》这本餐饮业圣经里,其他的公司比如九毛九,专门设计了一套激励方法。其中比较独特的一条是变惩罚为激励法:九毛九总经理室作为第三方检查机构,每月都会对门店厨房进行检查结果排名通报,从来都是只奖不罚。

不同于互联网,连锁餐饮的经营与服务品质极其依赖一线门店的基层员工,尤其是“店长”这个层级。在未来,涨薪也许还是一种必然,而这也会进一步加剧人员方面的成本压力。

02 涨不上去的价格

如果说“三高”带来的问题是餐饮业成本端的失控,那么由于疫情的影响,收入端也面临着同样的压力。

衡量餐饮业经营状况的核心指标是翻台率,这是一个可以把所有菜系、所有定价、所有类型的餐饮品牌都囊括进来的一个指标。而从各大品牌的年报来看,由于疫情的影响,几乎所有品牌的翻台率都没能恢复到疫情前的水平。

翻台率的下降,叠加上成本端的“三高”,都进一步的压缩了餐饮连锁的盈利能力。一个不好的信号是,大多数连锁餐饮都开始用关店涨价来缓解自身的经营困难。

在香港上市的三家连锁餐饮品牌中,除九毛九之外,海底捞和呷哺呷哺关店数量均超过两百家,以此来降低自身的成本压力。

同一时期,被媒体戏称为“报复性消费”没有迎来,反倒是先迎来了“报复性涨价”。海底捞、海伦司、西贝等等都有不同程度的涨价政策发出。但消费者群体显然对涨价并不买账,海底捞的涨价风波,以“道歉+恢复原价”收尾。

连锁餐饮的特点,应该是通过规模的不断扩大,用新增的市场与成本的压缩提高利润。因此,如果连锁餐饮走到了涨价和关店这一步,只能说明情况已经非常艰难了。

早在疫情之前,连锁餐饮业就呈现出了精简SKU和中央厨房化的趋势,换成消费者的感知,就是菜单里的菜越来越少了,同时料理包含量越来越高了。这其实都是在涨价困难的情况下,在上游压缩成本的一种手段。

或许更关键的问题不在餐饮业自己身上,而是消费者的确吃不起了,看看人均可支配收入的走势就知道了。

这种尴尬的情况,催生了餐饮业态里一个新的趋势:餐饮品牌的供应商化

03 躲在幕后赚大钱

从小镇反攻陆家嘴的蜜雪冰城,以及最近交表的杨国福麻辣烫和已经上市的巴比食品,他们的营收结构相比传统的连锁餐饮有一个非常大的变化:营收当中大一部分是由加盟店购买原材料贡献,自己则隐藏在一家家的门店背后,做起了加盟门店的供应商。

以杨国福为例,其主要营收来源于“销售自产货品”“销售向第三方采购的货品”,占到总体营收的接近80%。

也就是说,杨国福从第三方统一采购鹌鹑蛋、粉条和淀粉丸子这些麻辣烫食材,再卖给加盟店,自己赚其中的差价。与其说它是一家麻辣烫公司,不如说它是麻辣烫原材料的搬运工,蜜雪冰城和巴比食品也是类似的模式。

从两种模式的盈利能力上可以很清晰的看出,这种供应商路线不仅很好的躲过了疫情带来的冲击,而且盈利能力甚至稳中有升。并且就算是在疫情来临之前,这些退居幕后的公司,盈利能力也显著的高于开直营门店的公司。

依靠供应商赚钱的连锁餐饮业绩,可以清晰的感觉到,其强大而又稳定的盈利能力。这稳定的盈利能力主要是由于该商业模式背后,独特的三大优势。

首先,可以将三高转嫁给加盟商。在该模式下,最大的特点就是基本不要自己开店。因此,其不需要负担房租成本。其次,由于自身不是店主,也不需要雇佣店员。因此不用承担店员带来的人力成本。在原材料涨价的同时,其一定程度可以通过涨价,这这一成本进行转嫁。

其次,在扩张的同时降低供应链成本。在扩张的过程中,随着其加盟商的增多,自然需要向加盟商供应更多的产品。由于其属于加盟商的中央厨房,其对加盟商所需要的所有材料,会进行集中采购。而这具备较强的规模效应。

最后,较低的风险敞口。在这种模式下,其最大的成本来自原材料采购,这一变动成本。若经营环境发生变化,需求减弱。可减少原材料采购,来降低成本。而不用像经营门店那样,只要经营一天,其就需要承担较高的房租成本以及人工成本。

总结一句话就是,通过加盟模式,把“三高”转嫁给加盟商,降低自身风险敞口的同时,还能享受规模优势带来的成本优势。也难怪海伦司小酒馆,身处拿着望远镜也找不到对手的“小酒馆”赛道,也要冒死突围,转到幕后去做酒水零售了。

所以,当整个餐饮业面临盈利压力时,可行的选择也许只有两种:要么改变思路,继续从供应链里拧出利润来;要么一次性涨到位,比如人均2000的“中餐日做”——感谢你们不抢穷人。

04 尾声

连锁餐饮业目前面临的主要难题,可以用一句话简单概括:餐厅宁愿做料理包也不敢涨价,顾客宁愿排队吃料理包也不敢多花钱。

餐饮业对翻台率的追逐,除开它是一个可以跨公司观测的普适指标,更在于它是一个衡量行业景气度和门店经营好坏的直观维度。对于一家连锁餐饮品牌而言,要把门店经营的更好,要么做更高的翻台率,要么做更高的客单价。

大家选择更高的翻台率,其实也是市场选择的结果——消费者宁愿排队,也不愿意花更多的钱。

说一千道一万,要不是因为____,谁愿意排队吃料理包呢?

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