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创始人每天做数百个决定,但不可能知道所有的答案

34资源网4个月前 (07-27)谈天说地101
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90条来自红杉的创业智慧。

人人都想汲取智者的养分,但有时你要会提问。好的问题才能获得好的答案。

红杉资本邀请了红杉海内外投资人,以及成员企业的创始人通过七个(看似)简单的问题,还原了创业过程中创始人最常遇到的场景,展现了他们独特的智慧和心得。自栏目(Seven Questions With)推出以来,深受创业者的欢迎。

在创业邦诞生15周年之际,我们与红杉中国共同出品《红杉七问》,将栏目多年积累的文章汇集成册,共收录来自49位CEO和投资人针对红杉之问的回答。(后台回复关键词“周年月”即可参与本书抽奖活动)

千锤百炼的提问,回答则是精彩纷呈。以下是创业邦编辑从350个回答中精选出来的90条来自红杉的创业智慧。

给初次创业者的建议

1. 永远不要聘用自以为是的人,这种情况经常发生在初创公司招聘有经验人的时候。这些人的思考一开始就是拘谨的,这和创始人所需要的恰恰相反。——Airbnb首席运营官Belinda Johnson

2. 确保身边有听你倾诉的人。创业者很孤独,在困难时候有人能听你倾诉非常重要,因为你一定会碰到艰难时刻。如果这个人是董事会成员,那就太棒了,因为你需要能和你同舟共济的董事。——红杉资本合伙人Ravi Gupta

3. 你要找对人。商业计划、竞争对手,机会和威胁都会因时间而改变。让你成功的是人,以及大大小小的人际关系。——AT&T首席执行官John Donovan

4. 向那些说得少,听得多的人取经。你真正需要的是一个能够理解问题根源的人,能帮你梳理问题,让你自主决策。最好的导师不会告诉你正确答案是什么,他只会问对的问题。——All Raise首席执行官Pam Kostka

5. 从一开始就消除利益冲突,不同的利益相关者想要的东西不一样,你必须一开始就把基础工作做好,从你和合伙人签订的合同,到公司的政策和价值观是什么。——Evernote创始人Phil Libin

6. “当你心存疑虑,就不要犹豫”——在判断员工去留时,这是个不错的建议,在公司早期尤为如此。如果是小型创业公司,你真的无法承受团队里有一个不尽职的人。——红杉资本合伙人Shaun Maguire

7. 我信奉的是“人要高于一切,其次是产品,最后才是利润”。我说的“人”,包括你的客户和你的团队。你必须选择合适的服务对象。——Loom联合创始人/首席执行官Joe Thomas

8. 专注于能帮助你学习的事物上,比如多提出高质量的问题,以更加批判性的方式思考问题以及培养解决问题的能力。对我而言,学习就是不断问“为什么”,然后逐渐发现“我不知道”的过程,这就是创业的起点。——Square 和Twitter联合创始人/首席执行官Jack Dorsey

9. 当创始人第一次创建公司时,好的合伙人能帮你找到方法应对公司初期面对的困难。他懂得该思考哪些问题,还能看到潜在风险,并帮你想清楚未来1到3年公司会需要什么。——Sumo Logic董事长/首席执行官Ramin Sayer

10. 要清楚了解成功的真实指标和滞后指标的区别。滞后指标包括融资成功、宣传、宽敞的办公空间等。人们很容易把二者搞混,尤其是年轻创始人,看到别的公司成功的样子,就会开始模仿。——Veil联合创始人/首席执行官Paul Fletcher-Hill

11. 企业文化是重中之重。他的重要性要大于团队、产品、商业模型或者投资者。因为这些事情可以弥补,会随着时间越变越好。但企业文化必须在第一天就建立起来,文化出了问题很难修正。——Zoom创始人/首席执行官袁征

12. 创业的动机要正确。以制造影响力,渴望改变世界,或者希望自己的产品能够被数百万人使用为目标,而非为了金钱以及满足自己的虚荣心。——红杉资本合伙人Doug Leone

13. 对希望创业的年轻人,尽量早融入你感兴趣的行业中,看看成熟的大公司是怎么运作的,还可以积累人脉。这一点在中国尤其重要。——红杉中国合伙人孙谦

面试最喜欢问的问题?

1. “你做过最难的事是什么?”这个问题能体现对方在多大程度上开诚布公。而且我也能知道,在挑战性的任务面前,他们的价值观是什么?对于他们重要的事是什么?——红杉资本合伙人Ravi Gupta

2. 我会问两个问题。一是生命中的哪一个瞬间使他成为现在的自己?我会注意他们的肢体语言和语气。我还会问他们,职业生涯中做出艰难决策的一个瞬间,以及对他们成长的影响。——Sumo Logic董事长/首席执行官Ramin Sayer

3. 我有时会有意把话说得模糊一些,看看对方会不会反过来问我问题。十个人里可能只有一个人会这么做,但这恰恰说明这个人才是合适的人选。——Snapdocs创始人/首席执行官Aaron King

4. 我经常问:你和上一位领导的关系怎么样?这对于企业文化很重要。我希望听到他们说,他们知道如何从别人那里获取支持。如果他们觉得领导错了,也能大大方方地说出来。同时他们也能理解领导有时不得不做一些艰难的决定。——Contexyme 联合创始人/首席执行官Casey Lynch

5. 我问的第一个问题是:为什么选择我们公司?这个问题的答案能让我了解到应聘者想得到什么。我寻找的是和我目标一致的人。最终,我更关注一个人如何思考,而不是技能。解决具体问题,特定的经验未必能增加多少价值,但一个聪明又有创造力的人,会将自己的思考模型应用到不同的问题上。——Square和Twitter联合创始人/首席执行官Jack Dorsey

6. 我会问对方都有哪些超能力,有哪些弱点,他们喜欢做什么,又有什么不得不做的工作。这样可以了解他们与现有团队是否互补、他们的自我认知,还有思维是否开放。——All Raise首席执行官Pam Kostka

7. 我喜欢问大家不太可能提前准备的一个问题:说说你的性格,这能帮助我们了解他们如何快速思考。如果他们能讲讲自己的情况,而不是让我去猜测或是慢慢了解他们,我就能更好地帮助他们成功。——Drive.ai 联合创始人Carol E. Reiley

8. 每个问题的后面我都会加上一句“为什么”。因为这是一个略过那些一成不变回答的好方法。你能了解对方是如何思考的,从中得到的线索比答案本身更重要。——红杉资本合伙人Shaun Maguire

9. 以前,我会问对方非常具体的问题,想弄清楚他们有多聪明。而现在,我只想看看自己和对方能自然而然聊成什么样,感受下自己未来能不能和这个人愉快合作。——UiPath联合创始人/首席执行官Daniel Dines

10. 我也会注意听他们谈论自己失败的经历。失败是一定会发生的。重要的是,你得有承认错误的勇气和谦逊的态度,并想办法解决问题。——Aurora 联合创始人/首席执行官Chris Urmson

有哪些每天坚持的习惯?

1. 倾听,是我每天坚持的习惯。做VC的人,经常分神,即使在会见远道而来的创始人也是如此。一旦你忽视他们,再想和对方建立联系就会变得困难。几十年来,我一直提醒自己不能分神。“倾听”是一门艺术,很多公司都对我们认真倾听的做法表示赞许。——已故红杉资本创始人Don Valentine

2. 每天早上醒来,我都会问自己一个问题:我开心吗?如果答案是肯定的,我就会充满斗志。反之,我就会自问:怎样改变?因为如果不开心,我就会缺乏工作效率,也会把负能量带给给家人或是公司。——Zoom创始人/首席执行官袁征

3. 完全独处,脑袋放空的时候,可以发散思维去想事情,可以是洗澡时间,也可以是马桶时间,没有打扰,会一点一滴去积累未来的拼图。——燃石医学创始人/首席执行官汉雨生

4. 我经常在睡前反复思考,等睡着的时候大脑有时候会帮我思考,在梦中告诉我问题的答案。如果做梦梦到了正在思考的问题,我有种偷到了时间的感觉,很有成就感。——医联创始人/首席执行官王仕锐

5. 我有一个每日计划表,上面记录着每天要做的12件事,无论身在何处都会坚持。大多数事情都不紧急,但都很重要——比如保持充足睡眠和花一小时来陪伴妻子。——Health Catalyst首席执行官Dan Burton

6. 每天支撑我的是系统思考。大多数人的思考更加线性。他们观察到一些东西,然后选择A或B。但我们考虑影响客户的变化时,无论是价格、产品还是定位,都要考虑可能出现的影响。——Drift创始人首席执行官David Cancel

7. 先过滤问题,再决定在多大程度上关心这些问题。很多我们担心的事情从来不会真正发生。一天结束的时候,你会发现100事情中,大部分都不会对产生影响。——红杉资本合伙人Omar Hamoui

8. 布兰森的一条建议一直影响着我:员工第一、客户第二、股东第三。每天我都会努力提升员工的体验。如果那天睡觉前没做这件事,这一天就是我作为CEO的失职。——Health Catalyst首席执行官Dan Burton

情况不明,如何决策?

1. 在产品决策上陷入困境时,我会回到“客户”这个出发点,再次确认自己做的事是对客户有利的。当然,这意味着要回过头去做客户调研,了解他们满意或不满意的,倾听和观察,从他们说的话(以及他们没说的话)中学习。——红杉资本设计James Buckhouse

2. 相信自己的直觉。同时,做了决策要坚持到底。你无法知道如果选择另一条路有怎样的结果——红杉合伙人Bogomil Balkansky

3. 思考问题要把决策分类。有一类决策属于重大且不可逆,出现机会不多,但是当下最重要的,创始人应该把大部分时间花在这上面。其余的事情,即便是自己擅长的,也可以不参与。——Setter联合创始人David Steckel

4. 物流行业,每一秒都很重要。我解决问题和决策的方法是,只要搜集到80%的相关信息,我就立即采取行动,然后尽可能快速迭代。尽可能快地犯错,再更快速地改正错误。——NEXT Trucking联合创始人/首席执行官Lidia Yan

5. 做决策时,不妨想一想决策是否可逆。如果我们发现,一个决策不对也很容易倒回去,那么向前走可能不如等待更好。有时候,不做决定也一种选择。可以问自己“为什么非得现在决定?”当然,不能过度依赖这个方法。——Domino 联合创始人/首席执行官Nick Elprin

6. 我对模糊信息有很高的容忍度,你得想办法让队友独立做出决定。同时,无论你通过什么样的过程决策,你都必须尊重它。而只有每个人都对自己的工作负责,计划才有可能执行下去。——Drive.ai联合创始人 Carol E.Reiley

7. 我会设定一个时间限制给自己上一门速成课,可能几小时或者几天,通过阅读杂志、听播客,与专业人士交谈。我发现,让我最快完成艰难决策的方式,就是和已经深入思考过同一话题的人交谈。最终,我会凭直觉做出决定。——Joro创始人/首席执行官Sancheli Pal

8. 在模棱两可的情况下要果断。作为创始人,你每天都要做数百个决定,你不可能知道所有的答案。但多数时候,你并需要知道,因为大多数决定都是可逆的,真正重要的是弄清哪些决定不可逆。——Zum联合创始人/首席执行官Ritu Narayan

有哪些独家妙计?

1. 英国前首相托尼布莱尔说,他在帮助发展中国家时,第一件事就是看领导人的日程表。在组建团队时,你要做的重要决定,就是选择那些能安排好自己日程的人。——23andMe联合创始人/首席执行官Anne Wojcicki

2. 当我日程表上没有工作安排时,我就会思考如何利用这段时间为团队服务。我一直坚信,要领导好一家公司,必须要将服务他人视为自己的工作,尤其是创业早期。——Loom联合创始人/首席执行官Joe Thomas

3. CEO才是公司真正的天花板。我经常和别的企业家聊,看看他们对事情考虑的角度、心态,对照自己看是不是变成了公司发展的瓶颈。——聚水潭创始人/首席执行官骆海东

4. 我属于线性思维型的人,我希望自己能更具创造性。因此我会经常逼自己做些不擅长的事,去锻炼大脑的各个不同部分。比如说,我会坐在钢琴前面瞎弹。——红杉资本合伙人Doug Leone

5. 你需要找到一种方法提高思维敏锐度。通常的方式是交谈,可以和团队、导师、配偶等,获取他们的反馈。这样做,通常还需要你能承认自己的错误或是弱点,这对新CEO不容易。——红杉资本合伙人Omar Hmoui

6. 朋友和导师能帮到我的地方有很多,特别是在既不谈业务也不谈具体问题的时候,和他们聊天收获最大。——Evernote创始人Phil Libin

7. 在Veil,无论什么事,都要在一周内完成。如果不能,经常的情况就是将一个项目分解。我喜欢这样的节奏,大家可以在几天内看到反馈。回头看看,在这么短的时间里完成这么多的工作,也会让人感到很开心。——Veil联合创始人/首席执行官Paul Fletcher-Hill

8. 领导力就像肌肉,需要不断锻炼。为了确保获得反馈,我会问员工很具体的问题,比如:“我怎样才能更好地陈述这个观点?”——Ethos联合创始人/首席执行官Peter Colis

9. 我有不同的倾听模式。需要我做决定的时候,我就表达自己的观点并决策。如果需要团队自己做决策时,除非别人问我,我不会主动表达观点。——Sumo Logic董事长/首席执行官Ramin Sayer

10. Pilot比大多数公司更关注流程——我们认为,没有人的问题,只有流程的问题。比如,某次我们没能快速跟进一个潜在客户,我们会想:我们如何改进流程来解决这个问题?——Pilot联合创始人/首席执行官Waseem Daher

11. 在给反馈意见时不要过于说教。作为创始人,你的责任是明确应该做些什么,但同时,也应该给与别人更多的探索空间,尤其是业务创新方面。——Maven创始人/首席执行官Kate Ryder

12. 如果有人说了我不爱听的话,我就会提醒自己,要跟对方多问一问、聊一聊,然后再做决定。同时,我也尝试质疑自己的观点,这样能鼓励别人说出他们的看法。——Joro联合创始人/首席执行官Sanchali Pal

13. 从意想不到的地方学习。很多科技公司都以其它科技公司为榜样,而忽视其它领域。我在Airbnb工作早期,向沃尔玛的政策主管学习了如何打入新城市。——Airbnb首席运营官Belinda Johnson

14. 问求职者要他们写过的东西,即使他们不是来应聘和写作相关的职位的。文字是了解一个人的窗口——他的性格和风格,对于细节的把控以及思维方式。花45秒读一个人的文字,远比和他对谈45分钟更有价值。这对当前的远程工作更加重要。——Evernote创始人Phli Libin

15. 将与客户沟通作为企业文化的一部分非常重要。我们团队的所有成员都会参与客户支持工作——每当有新产品,他们通常要做一段时间的客户支持工作,协助解决问题。——Linear创始人/首席执行官Karri Saarinen

16. 不喝刺激性饮料,咖啡、茶和运动饮料都尽量不喝,不依赖这些东西提神。疲劳是自我保护机制,用外力对抗疲劳最终可能得不偿失。——红杉资本董事总经理曹弋博

17. 这几年会压缩自己看新书的量,多看一些以前看过的老书。最近看型星巴克CEO舒尔茨的《一路向前》,以前会感动于他对梦想的坚持,和创业精神,但再次看,我会更多地思考其人生选择背后的心境变化。——红杉中国董事总经理郭振炜

18. 尽量不读“二手书”,直接读经典,获取一手内容,能够降低获取知识的时间成本和过滤成本。——红杉中国合伙人苏凯

如何应对不确定性?

1. 提高团队的适应能力,而不是战术表现。战术表现是按照计划来做事,适应能力是临场应变。面对未知,保持乐观和勇于冒险的精神非常重要。——Middesk联合创始人/首席执行官Kyle Mack

2. 信息不足的时候,我慢慢开始意识到,当我的思考得保守一点,然后做出一个可以真正坚持下去的决定时,对团队来说就会少掉很多麻烦。——Pilot联合创始人/首席执行官Waseem Daher

3. 不行动是最糟糕的决策,尤其对初创企业来说。绝大多数决策没有我们想象的那么重要。更好的做法是,在了解部分情况的基础上做出决策,从而获取很多的信息,快速校对方向。——Snapdocs创始人/首席执行官Aaron King

4. 作为企业家,应对不确定性是工作的一部分——它会带来挑战,也会让你发现新的东西。正是在不确定性中,才有机会获得指数级的增长潜力。——Zum联合创始人/首席执行官Ritu Narayan

5. 对创始人来说,不确定性是恒定因素。因此,无论是对团队还是自己,我都会问;“现在最重要或最有意义的事是什么?”之后,我就专注做这件事,别的事等有时间再说。——Linear创始人/首席执行官Karri Saarinen

6. 我的处理方式是快速行动,不断改进。对于初创企业,你不知道理想客户在哪,哪种营销渠道最有效,或者市场是否已经成形,所以最好的办法就是实践和改进。泰森有句名言:被对手一拳打在脸上之前,每个人都在计划。——红杉合伙人Bogomil Balkansky

7. 用数据分析,用设计解决,但要通过故事理解一切。数据可以帮助透过现象看本质,了解产品畅销或滞销的原因,设计能帮助你解决问题,但只有真正理解数据背后的“用户故事”,数据和设计才有用武之处。——红杉设计合伙人James Buckhouse

8. 有些决策要花很多的时间,比如关于人员的决定,因为影响太大了。但大多数决定没那么复杂,最好的做法就是果断做出选择。——红杉资本合伙人Sumaiya Balbale

9. 我有时会给自己做“底线测试”——如果最坏的情况发生,你还愿意投这个项目吗?或者你有应对的办法吗?用这样的逻辑来推动,形成方法论,就可以在不确定性面前不那么紧张和焦虑。——红杉中国董事总经理顾翠萍

创业最困难的是什么?

1. 专注于正确的事情。你只能把有限的事情做的非常好,并且分辨什么时候坚持,什么时候要适应时局也非常难。——Pilot联合创始人/首席执行官Waseem Daher

2. 让所有人都朝着同一个方向努力。我们每个人的性格和动机都不一样,要想调整到一个方向,需要长期和不断的努力。这就是为什么领导者是世界上最难做的工作之一。——UiPath联合创始人/首席执行官Daniel Dines

3. 最大的挑战往往发生在拐点——团队越来越大,或是改变商业模式的时候。这时,不管是员工还是企业文化出了问题,都必须回到企业使命上了,这在变革时期尤其困难。——Zum联合创始人/首席执行官Ritu Narayan

4. 展示你的产品如何与众不同最为不易。你的解决方案不能只是问题的解决方案,还必须为客户带来改变——改变他们的工作方式,改变他们自身或是公司的命运,并帮助他们向理想中的自己更进一步。——红杉设计合伙人James Buckhouse

5. 创业中最不易的是创始人要将自己的个人能力转化为公司实力。为此,创始人需要找互补的人,需要培养一些操作习惯,包括互动和决策。最重要的是,你要鼓励什么样的做法。——红杉资本合伙人Bogomil Balkansky

6. 组建一个好的团队——特别是你还没成功的时候。你不仅要推销自己在做的事,还要懂得对方的心理。这是人们经常忽略的地方。——红杉资本合伙人Sumaiya Balbale

7. 透过现象看本质是挺难的事。比较善于看到本质的人往往喜欢问为什么。当他问的时候,其实在告诉对方:你告诉我的并不是真正的原因。——红杉中国合伙人郭山汕

8. 创始人的工作每三到六个月就会改变一次。进行快速转变是很难的,而转变时点也不那么容易把握。好在开放的公司文化帮了我的忙。每当我太过关注细节问题时,周围的人就会提醒我,让我回到创始人的的角色上。——Joro创始人/首席执行官Sancheli Pal

更多的创业智慧

1. 衡量一家企业,方法各不相同。我认为最好的公司在任何时候都能分辨出最重要的一两个领域,然后集中精力改进这些领域的关键绩效指标。——红杉资本合伙人Ravi Gupta

2. CEO的角色有点像主编,要会讲故事——把你所做的事情,为什么要做,你的价值观都表述出来,让不是团队里的人听到之后都会被打动而支持你。在这件事上花点功夫是非常值得的。——Zum联合创始人/首席执行官Ritu Narayan

3. 我们是典型的创业过程:刚开始想做A,做着做着做成了B,有一天突然在C成功,也许未来会在D上变得伟大。我在想清楚方向之后会非常坚定,但大方向中的微调是集体决策的结果。在人的方面,人常常会高估短期的自己,低估长期的自己。——POP MART创始人/首席执行官王宁

4. 要想知道下一步怎么走,必须要有全盘思维,因为接下来可能有好几步要同时走。——Contexyme联合创始人/首席执行官 Casey Lynch

5. 做企业和跑马拉松一样。起步可能有几千几万人,跑到后来人越来越少,真正冲刺的时候,身边的竞争者已经寥寥无几,剩下的都是训练有素和超强毅力的人。——全棉时代创始人李建全

6. CEO如果定了错误的战略方向、招了不合适的高管,不要抱有侥幸心理,不要拖着等等看。不管付出多大的代价,它都会是最小的代价。——红杉中国合伙人郭山汕

7. 在很多事情上你可以特立独行,尤其是产品,仅仅比别人做到更好还不够,要做到与众不同。但在其它方面,你得知道哪些方面可以创新,哪些方面最好还是遵循已有做法。——Middesk联合创始人/首席执行官Kyle Mack

8. 坦诚相待,实事求是。不仅对联合创始人和团队,对顾问、合作伙伴和董事也是一样。你必须对它人有一定的信任,否则别人没法帮你。——Aurora联合创始人/首席执行官Chris Urmson

9. 最重要的一步是看清大局。在弄清大局并清晰看到所有事物是如何凝聚成一个整体之前,我通常不在意细节。这是我一生,包括在印度的经历的结果。当你有雄心壮志,资源却极其有限,你就学会专注于一个清晰的目标,排除万难去实现它。——Zum联合创始人/首席执行官Ritu Narayan

10. 讲故事是我们所处世界的一个重要部分。我们也在努力让团队成员加强这种能力,在创始人的特质中寻找这项能力。——已故红杉资本创始人Don Valentine

11. 当陌生人邀请你晚餐,这可能是你一生中最美好的晚餐。如果你不愿意相信别人,你会和很多绝妙的机遇擦肩而过。——红杉资本合伙人Shaun Maguire

12. 离得越近,感受越夸张。无论对于压力或是焦虑,还是好事,都一样。我会不断提醒自己和团队,试着离远一些,过几天或几周,情况可能并不像我们一开始以为的那样糟糕,或是那样有利。——Domino联合创始人/首席执行官Nick Elprin

13. 我认为保持团队活力比聘用超级明星员工更为重要。——Square 和Twitter联合创始人/首席执行官Jack Dorsey

14. 好的创业者往往打工时也表现出色,他们的成功轨迹是可以一路追溯的。——红杉中国董事总经理翟佳

15. 我非常推崇严谨、系统的人才评估方法,在招聘时将直觉的影响最小化。但有时也要相信自己的直觉。我的一个检验方法是,跟多方聊天能否让我感到充满活力。第二天早上醒来还念念不忘,那么这就是我想要一起共事的人。——Domino联合创始人/首席执行官Nick Elprin

16. 招聘时要考虑公司的发展阶段。我过去只考虑定量(技能,行业背景等)和定性(个性和企业文化的契合),第三个维度被我忽略了,那就是阶段。不同阶段需要合适的人选。——Drift创始人/首席执行官David Cancel

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